מבוא

בתחילת המאה ה- 20 הנרי פורד המחיש באמצעות קו הייצור שלו שהמודל האופטימלי למערכת ארגונית מצליחה היא המודל המכניסטי. מערכת מכניסטית הינה אפקטיבית ביותר כאשר מדובר בסביבת עבודה יציבה וניתנת לחיזוי, כאשר הקשרים בין רכיבי המערכת מובנים וחד משמעיים וכאשר המימד האנושי בא לידי ביטוי בעיקר כרכיבי ביצוע טכניים חלופיים למכונות ולא כגורם אקטיבי ויוזם.

המאה ה- 21 מערערת את הנחות היסוד אשר עמדו בבסיס מערכות ארגון רבות. זאת בין אם מדובר במודל המכניסטי, המודל הביולוגי, מודל מערכות המידע ועוד. ארגון המאה ה- 21 יתפקד בסביבה המשתנה במהירות ולעיתים קרובות כאשר רכיבי המערכת הארגונית ישתנו ללא הרף בתוך עצמם ובקשרים ביניהם. החשוב מכל, הגורם האנושי כמכונה ורסטילית יוחלף במערכות ממוחשבות ומתוקשרות ומקומו של האדם בארגון יהיה כ- Active Agent ולא כמוציא לפועל של סדרת הנחיות סדורה.

היבטיו הראשוניים של מודל הארגון החדש ניתנים לראייה כיום בחברות High-Tech , חברות מחשבים מתקדמות וב- Start-Ups ביו-טכנולוגיים ואחרים. ברוב המקרים מדובר בקבוצת אנשים יצירתיים ביותר, אנשי מקצוע מדרגה ראשונה. מחויבותם הראשונית של עובדים אלה הינה למקצועם. המנהל כמעט ואינו יכול להוות סמכות פורמלית כוחנית עבורם, שכן החלופה למקום העבודה הינה מעבר לפינה. עולם הטכנולוגיה המודרנית בכללותו מתאפיין ברמת נאמנות והזדהות פרופסיונלית גבוהה כאשר הארגון המעסיק מתמודד עם האתגר למשוך אותם ולהשאירם בתוכו, בעיקר על ידי יצירת זהות נתפסת בין הזהות המקצועית של הארגון לזהותם המקצועית של העובדים.

כיצד, אם כך, ניתן להבנות את תפיסת הניהול בהתמודדות עם מערכת ארגונית מורכבת וסביבה משתנה ללא הרף? אחד המודלים האינטגרטיביים המבטיחים ביותר בהתמודדות עם אתגר זה הינו מודל MiDaS לניהול . כזכור מידס היה המלך היווני אשר ניחן במגע זהב. מודל MiDaS אינו מבטיח הצלחה במחי יד אולם הוא מקנה קוים מנחים אופרטיביים על בסיס קונספטואלי שיסייע לתרבות הניהול המודרנית ולמנהל של המאה ה- 21 לפתח את "מגע הזהב".  

המודל

מודל MiDaS מורכב משלוש שלבי מפתח:

M ission - יצירת תחושת שליחות, קביעת מטרה מובילה ומסר ערכי מוביל, גיבוש חזון ארגוני וניהולי, ובנייה של דימוי משותף של העתיד.

D emand - ניסוח דרישה קונקרטית, רשימה של תוצרים קונקרטיים נדרשים, תפוקות מוגדרות מוגבלות בזמן ובמרחב הפעילות.

S upport - מתן תמיכה, סיוע, הנחיה והדרכה, הקניית משאבי התמודדות אל מול אתגרים .

כפי שניתן לראות מהגדרות המושגים הדגש במודל הינו על קוים מנחים רחבים למדי הניתנים לתרגום למציאויות ארגוניות שונות. להלן נפרט כל אחת משלושת הרכיבים ולבסוף נכרוך אותם לתמונה ארגונית שלמה.

Mission

Mission הינו החלום הארגוני המשותף . בחברות טכנולוגיה מתקדמת מדובר על חזון של מערכת אוטופיסטית, בארגוני שירות מדובר על שליחות עליונה לשביעות רצון הלקוח (Customer’s Delight) , בחברות ייצור מדובר על חזון של מערכת ייצור ובקרה מושלמת. דוגמאות אלה מייצגות חלק מהמגוון של Mission ארגוני.

ה- Mission Statement (MS) הארגוני עונה על שני צרכי יסוד של מוטיבציה אנושית: הצורך במשמעותוהצורך בהזדהות ושייכות. ה- MS מבנה את מטרות הארגון מעל ומעבר לחיי היום יום. מדובר במערכת אוטופיסטית-חזונית שניתן להתייחס אליה, להזדהות איתה ובעזרתה להבנות את המשמעות של הפעילות היום-יומית. במונחים אקזיסטנציאליים - את הערך של הקיום הארגוני.

תהליך המפתח הינו יצירת Shared-Vision של הסביבה הארגונית חברתית ובעיקר, הסביבה הערכית בה פועל הארגון. מושג ה- Shared Vision הארגוני זכה להתייחסות מפורטת על ידי מספר מחברים, ביניהם Senge ו- Davenport אשר הציגו את חשיבות יצירת ה"חלום" הארגוני המשותף כתנאי לפיתוח ארגון לומד ומערכת ארגונית יעילה ומתקדמת. אנשים פועלים מתוך דימויים יותר מאשר מתוך מציאות אובייקטיבית. אותם תנאי מציאות עשויים להיתפס כמדכאים ומצביעים על כישלון או כמעודדים ומצביעים על פוטנציאל. המפריד בין השניים הוא החלום המשותף. מבחינה זו יש חשיבות עליונה ליצירת תחושת בעלות כוללת על החזון הארגוני. אין די שראש הארגון יראה את האופק ויחווה את הדימוי של העתיד. ככל האפשר יש ליצור תהליך של בניה משותפת של החזון ולא להסתפק בהטפה או לימוד משנתו של המייסד או של ההנהלה הבכירה.

Demand

העיקרון של הצגת מערכת דרישות מוגברות הוצג בשורה של מודלים וגישות כגון MBO , תיאוריית הצבת מטרות, ניהול לפי תוכניות עבודה ועוד. ניתן לראות דגש רב על יעדים מוגדרים, יציבים ומלאים במודלים ניהוליים עדכניים לביצוע כגון JIT ומודלים לתקני איכות בינלאומיים כגון ISO 9000 . עקרון ה- Demand מגשר בין הגישות השונות הללו בתובנה כי ללא הגדרה ברורה של תוצרת נדרשת במקום וזמן מוגדרים ורמת איכות נדרשת לא ניתן להוביל מערכת.

לוק ולתם חקרו את התגובה האנושית לדרישות ומטרות. מחקריהם הצביעו על המידה בה אנשים פועלים במאמץ מכוון לעמוד בציפיות המוגדרות במטרות. כצפוי נמצא כי כאשר אנשים מחויבים למטרות מוגדרות וברורות המוצבות להם הם מגיעים להישגים טובים יותר מאשר לו פעלו ללא מטרות אלה. מעניין לציין כי גם ללא תיאום מוקדם של המטרות, כאשר אלו "הונחתו מלמעלה", התקבלו הישגים טובים יותר מאשר ללא מטרות ברורות ומוגדרות היטב.

רמת הדרישה הינה פרמטר מרכזי באפקטיביות ה- Demand . הגדרת רמת השאיפה הינה סובייקטיבית במהותה. מדובר על רמת פער מוגדרת בין רמת תפקוד או הישג נוכחיים לבין רמה נדרשת. אותה דרישה עשויה להיתפס כגבוהה ביותר, מעבר ליכולת ההישג האפשרית עבור אדם אחד, כאשר עבור האחר עשויה אותה מטלה להיתפס כקלה מדי וכלל לא אתגרית. רמת הדרישה האפקטיבית ביותר היא זו הנתפסת כגבוהה ביותר, מחייבת מאמץ רב להשגתה, אך אפשרית. המנהל מתמודד כאן עם אתגר משמעותי ביותר: מינון המטלה חייב להתבסס על היכרות מעמיקה של המנהל את העובד (או המנהל הכפיף) – את יכולותיו, תפיסותיו העצמיות, תחושת המסוגלות וההישג שלו, חולשותיו ומשאבי ההתמודדות שלו. הדיאלוג לבניית מערכת מטלות הינו אתגר ניהולי משמעותי אשר מתכונתו לא תפורט במסגרת מאמר זה. מבחינה תפוקתית תוצאת הדיאלוג הינה "חוזה" מוגדר, מפורט וברור המגדיר את הדרישות, המטלות והתפוקות המצופות בהתאם לשורת פרמטרים מוסכמים.

פרמטרים החייבים להיות מוגדרים בהקשר של Demand כוללים לפחות את הרכיבים הבאים:

• מטרה אופרטיבית - התפוקה התוצאתית בהקשר הרחב של המטלות הנדונות. המטרה האופרטיבית חייבת להיות מקושרת ל- Mission הארגוני .
• תוצר נדרש - תרגום המטרה לתפוקות מוגדרות במונחים מדידים.
• לוח זמנים לביצוע - לוח הזמנים מורכב משלבים, אבני דרך ותפוקות ביניים על פני לוח השנה. לוח הזמנים הינו אבן היסוד למהותו החוזית של ה- Demand .
• משאבים העומדים לרשות העובד/מנהל - כל מטלה מחייבת משאבים למימושה. בין אם מדובר בתקציב, כוח אדם, ציוד או כל פרמטר אחר - המשאבים הנדרשים חייבים להיות מוגדרים ומתואמים. יש להבהיר כי אין מדובר בתפיסה המחייבת תרגום כל משאב למונחים כספיים. המשאבים חייבים להיות מוגדרים ומפורטים היטב במונחים ברורים ומוסכמים במשמעות המקובלת בארגון ונהירה לשותפים בדיאלוג.
• תחומי אחריות וסמכות - מרחב האחריות של העובד/מנהל חייב להיות מוגדר היטב בהקשר של המטלה עמה הוא מתמודד. היבט זה הינו בעל חשיבות רבה ביותר בפרט בארגוני מטריצה בהם הגדרות הכפיפות ומרחב ההחלטה האישי מורכבים יחסית.
• מנגנון בקרה ומשוב - לכל רכיב במטלה, אבן דרך, שלב ומשימה חייבים להיות מדדים ברורים של הצלחה וכישלון. אין משמעות להגדרת משימה ללא חשיבה תפוקתית של תוצרים מדידים. עם זאת, המשמעות העיקרית של המנגנון איננה שיפוטית אלא הדרכתית ומקדמת. זאת מאחר ופונקצית המטרה העיקרית של מנגנוני המשוב הינה הערכה מעצבת ואיננה מסתפקת בהערכה מסכמת (ראה פירוט הסוגיה בפרסומים נוספים).

Support

לאחר גיבוש חזון משותף ( Mission ), יעדים אופרטיביים ומדדים למוסכמות ( Demand ) מושם הדגש על הביצוע והיישום השוטף של העבודה. תהליך זה מבוצע רובו ככולו ע"י העובד או הצוות

בהתחשב בתוכניות העבודה אשר גובשו במשותף עם ההנהלה. מנקודה זו ואילך עיקר האחריות של ההנהלה מתבטאת במתן תמיכה וסיוע מרבי לצוות העוסק במלאכה ( Support ).

קיימים 6 תחומים עיקריים בהם תמיכת ההנהלה באה לידי ביטוי:

• מידע והדרכה
• פיתוח מיומנות והכשרה
• זמינות לטכנולוגיה ומשאבים
• תיאום פנים ארגוני וחיצוני וקישור לגורמים רלוונטיים
• הקשבה, ונטילציה והכלה רגשית
• כתובת להתיעצות וסיוע בקבלת החלטות

מידע והדרכה

ידע ותשתית נתונים הנם יסוד לרב תחומי העשייה, בפרט בתחומים המקצועיים מתמחים. תמיכה בתחומים אלה מתבטאת בנגישות לנתונים ולידע הרלוונטי, נגישות זו באה לידי ביטוי בדרכים שונות כגון ספרות מקצועית, קשר עם מומחים בתחומים שונים והדרכה פנים ארגונית וחיצונית. תנאי הכרחי לרגישות למידע ולנתונים הינו העשייה המקצועית בארגון וצבירת ניסיון ארגוני בתחומים רלוונטיים.

פיתוח מיומנות והכשרה תפעולית

מעבר לידע ומידע תשתיתי נדרשות מיומנויות תפעוליות עדכניות ממבצעי תפקידים שונים. מיומנויות אילו באות לידי ביטוי, למשל, בעדכוני שיטות תכנות ופיתוח אלגוריתמים למתכנתים דרכי הוראה ושימוש בעזרי למידה למורים וכדומה. מעבר להכשרות פורמליות מקובלת ההכשרה המקצועית לפיתוח מיומנויות בתהליכי O.J.T ( On the Job Training ) וחונכות.

זמינות לטכנולוגיה ומשאבים

מימוש פוטנציאל ידע ומיומנות מתקדמים בכל תחומי העשייה, תלוי באמצעים לרב טכניים. אחריות ההנהלה הינה העמדת מירב המשאבים והטכנולוגיה לרשות העובדים והצוותים העוסקים במלאכה על מנת להגיע לביצוע מיטבי. אין ספק כי בתחום זה קיימות מגבלות כלכליות, עסקיות יומיומיות, זאת מאחר וההחלטה על הקצאת משאבים מתקיימת תמיד בתנאי מחסור יחסי וסדרי העדיפויות הארגוניים מתבטאים בעיקר בדרך זו, לפיכך קיימת להקצאת משאבים ולנגישות וטכנולוגיה עדכנית הן משמעות תפעולית ישירה (כלי עבודה יעילים וחזקים יותר) והן משמעות ארגונית של העברת מסר בדבר חשיבות יחסית והדגשים של הנהלת הארגון בקידום נושאים ופעילויות.

תיאום פנים ארגוני, חיצוני וקישור לגורמים רלוונטיים

אחד המאפיינים של הנהלה בכירה הינו "אופק ארגוני" וראיה מערכתית כוללת של הארגון. ראיה זו באה לידי ביטוי בהכרות עם בעלי תפקידים, אנשי מקצוע ארגונים קשורים ומקורות פנים וחוץ ארגוניים. יכולתה של הנהלה ממונה לגשר, לתאם, ולידע את העובדים והצוותים עם גורמים רלוונטיים, פנים וחוץ ארגוניים, עשויה לקצר תהליכים ולסייע באופן משמעותי לאפקטיביות ויעילות בעבודה. לעיתים נדרשת מעורבות דמות ניהולית בכירה על מנת למנוע אי הבנות וליצור שיתוף פעולה בין יחידות העוסקות בתחומים קשורים או תלויים הדדית.

הקשבה, ונטילציה והכלה רגשית

עובדים כבני אדם, מתמודדים עם מלאכתם באופן יישומי בעשייה, הן באופן קוגניטיבי והן באופן רגשי. ההתייחסות האישית של גורמי הנהלה לעובדים, הנכונות להקשיב, לתמוך רגשית ולהכיל קשיים ותסכולים אישיים של העובדים, עשויה להיות מפתח להתמודדות העובדים עם אתגרים משמעותיים. תהליכים אלה הנם לעיתים קרובות הקשים ביותר להנהלה ממונה. לא לכל המנהלים

קל ונוח לנהל שיחות אישיות וקבוצתיות העשויות להיות, לעיתים, טעונות רגשית וכוללות תלונות, ואי שביעות רצון. באותה מידה קשה למנהלים רבים לתת משוב אישי המתייחס לא רק להיבטים טכניים תפקודיים אלא גם למעורבות, השתלבות חברתית וסגנון התנהגותי. עם זאת תהליכים אלה הינם משמעותיים ביותר בסביבה תעסוקתית בה נאמנות העובד היא בעיקר למקצועו וההחלטה בדבר מקום העבודה והדגש בהשקעה ומעורבות הינו לעיתים קרובות על קשר אישי, אמון ואכפתיות.

כתובת להתייעצות וסיוע בקבלת החלטות

מתן אחריות וסמכות לעובד להתמודד עם משימותיו אין פרושה התנערות ההנהלה ממעורבות והשתתפות. גם עובדים מיומנים ובקיאים זקוקים לשותפים לדיון ובחינת חלופות וסיוע בהחלטות. ארגונים רבים מיסדו מנגנוני תמיכה בקבלת החלטות על ידי הקמת פורומים ממונים. במקומות בהם התהליך אינו ממוסד, או בתחומים בהם לא קיימת הבניה של תהליך קבלת החלטות, חשוב שלעובד ולמנהל תהיה כתובת להתייעצות וליבון. לעיתים קרובות אין מדובר בקבלת החלטות משותפת אלא בפיתוח ובחינת חלופות, אולם עצם המסר הארגוני למנהל שהוא אינו לבדו בהתמודדות עם החלטות מבנה בטחון ומאפשרת קבלת החלטות עניינית ומושכלת.

כאמור עיקר אחריות ההנהלה בתהליכי עבודה שוטפים מתבטא בתמיכה וסיוע לעובדים ומנהלים. תהליכי התמיכה השונים מוציאים מהכוח אל הפועל את הפוטנציאל הגלום בעובדים, בהנהלה ובחזון הארגוני.

התהליך הניהולי לפי מודל MiDaS

התהליך הניהולי לפי מודל MiDaS מעמיד את העובד במרכז. התהליך מתחיל בעבודת המנהל בשיתוף העובדים ליצירת Shared Vision - חזון משותף. האתגר העומד בפני המנהל הינו יצירת דימוי משותף, חלום משותף של כל העובדים ביחס לארגון, מטרותיו ויעדיו. המנהל בשלב זה הינו איש חזון היושב עם אנשי חזון כמוהו ומעצבים יחד את העולם העתידי.

לאחר בניית החזון המשותף מתורגם החזון לתוכניות עבודה אופרטיביות. בהכנת תוכניות העבודה מתפקד המנהל כיועץ, חונך ואיש מקצוע. מטרתו בשלב זה איננה להגדיר לעובד את דרישותיו אלא לוודא שהעובד אכן מתרגם את החזון לדרישות מציאותיות, אופרטיביות ומעשיות. אחריותו של המנהל היא להבטיח רמת ציפיות עצמיות גבוהות במידה ראויה על מנת להבטיח רמה של אתגר במשימה עימה מתמודד העובד.

עיקר תפקידו השוטף של המנהל הוא בתהליך התמיכה . במידה והשלבים הקודמים בוצעו כהלכה עוסק המנהל בעיקר בסיוע, הדרכה וליווי העובדים. היחסים בצוות אינם היררכיים- פיקודיים אלא מבוססים על שליחות משותפת. המנהל מסייע לעובדיו לראות את האופק הארגוני והמקצועי מעבר לתחום פעילותם הספציפי, להבין את התמונה המלאה כאשר הם מתמחים בפרטים ולקשר בין משאבים ארגוניים שונים על מנת להבטיח התמקדות בעיקר בתהליכי העבודה.

בתהליך הניהולי לפי מודל MiDaS מפעיל המנהל את אותם כלים להשפעה בין-אישית אשר זוהו זה מכבר כמפתח לשינוי חברתי: מומחיות, אמינות ואטרקטיביות. כמומחה בראיה הכוללת, בפיתוח תוכניות עבודה והגדרת יעדים משמעותיים, כאיש מערכת המסוגל לגייס תמיכה רב-תחומית בהתאם לנדרש, מהווה המנהל משאב וגורם משמעותי ביותר לעובד מעבר לרמת מומחיותו של זה בתחום מקצועו. רמת האמינות והאמון בין המנהל לעובדיו הינה המפתח לקיום תהליכי תמיכה משמעותיים.

אינטגרציה וסיכום

מודל MiDaS איננו מודל חדש. מנהיגים אמיתיים המציאו אותו לפני שנים וממציאים אותו שוב ושוב כיום. אנשי חזון אשר ידעו לגדול מעבר לעצמם ולהקים מערכת תוססת ויוזמת - כל אלה המציאו את MiDaS זה מכבר. ה- Silicon Valley מבוסס, במידה רבה, על עקרונות MiDaS .

המסר העיקרי המועבר במודל MiDaS מבוסס על הנחת יסוד מהותית בדבר טבע האדם וטבע העובד - מדובר בגורם פעיל (Active agent) המעורב בעבודתו מתוך שאיפה לתחושת ערך והישג. העובד והמנהל בדרג הזוטר הינו, לפי גישת MiDaS , בעל תחושת מסוגלות ותחושת ערך גבוהה, השואף להתמודד עם אתגרים משמעותיים ומוצא את סיפוקו הן מתהליך ההתמודדות והן מההישג הסופי.

MiDaS איננו מודל המתאים לכל סביבה ארגונית. במקומות עבודה המבוססים על עבודה רוטינית של סרט-נע אין הרבה אפשרות ליישום תפיסה זו. זאת למרות שגישות סוציו-טכניות ביצעו ניסויים בכיוון זה (כגון מודל קבוצות העבודה בשוודיה). אין ספק כי גישה זו הולמת ביותר צוותי פיתוח, מחקר, קבוצות יזמות ו- Start-Up . גישת MiDaS מתבקשת במאמצי פיתוח Intraneurship והקמת יחידות ארגוניות אוטונומיות.

תהליך הכשרת מנהלים לחשיבת MiDaS מחייב הערכות ארגונית/ניהולית לא פחות מהדרכה ופיתוח אישי. בהתאם יש להחדיר חשיבת MiDaS לארגון בתהליך היררכי המלווה על ידי ההנהלה הבכירה ועל ידי תהליכי חונכות ותמיכה מקבילים. טיבו של MiDaS שהוא תהליך המחזק עצמו. לאחר ההתנעה הראשונית יעודדו חוויות ההצלחה הראשונות את המנהלים להתמיד ולהעמיק בתהליך. עם זאת אין לצפות להצלחה מיידית. ככל תהליך שינוי מדובר בתהליך חינוכי מתמשך המחייב בניית אמון ותחושת מסוגלות בכל הרמות הארגוניות. הטמעת התהליך תניב, לאורך זמן, שילוב של אפקטיביות ארגונית ואיכות גבוהה של חיי העבודה בארגון.